Remote Working: improvvisare non è ammesso.

La pandemia di Covid-19 ha gettato la vita e il lavoro come una volta li conoscevamo in uno stato di incertezza quasi paralizzante, con il rischio di restare immobili in attesa della ripresa della normalità. Ma più a lungo permane il virus, più diventa chiaro che qualsiasi forma di normalità - nuova o vecchia - sarà lenta a materializzarsi.

La buona notizia è che non siamo privi di guide affidabili in quest'era di cambiamento.

Recentemente, il think tank Organizational Design Community (ODC) ha intrapreso il passo insolito di raccogliere queste intuizioni in un'unica risorsa pubblica disponibile gratuitamente. La serie di podcast “Making Remote Work” condotta dalla psicologa Iulia Istrate si è articolata in 20 episodi da aprile ad agosto, ognuno dei quali esplorava un argomento distinto legato al paradigma del lavoro a distanza e presentava ospiti con competenze consolidate. La serie è una risorsa straordinaria per manager, studenti, ricercatori e insegnanti.

La “fiducia”, la “trasparenza” e la “conoscenza condivisa” come elementi base di un nuovo modello organizzativo.

Per essere efficaci a distanza, i leader devono lasciar andare la tentazione di controllare tutto. Devono essere disposti a credere che i dipendenti stiano lavorando con competenza, anche se sarà visibile solo l'output di lavoro e non il controllo visivo tipico degli ambienti di lavoro.

Fortunatamente, i manager possono allentare la loro supervisione diretta con fiducia, se sono disposti ad adottare pratiche di squadra a distanza. Come ha detto Ravi Gajendran della Florida International University durante il suo episodio, “i leader devono ristrutturare i risultati su base giornaliera, almeno per il breve termine. Potrebbe suonare come una microgestione. Ma in realtà, stai dando alle persone qualcosa su cui concentrarsi. Non stai dicendo loro quando farlo e come farlo. Se lo dividi in piccoli pezzi, stabilisce una fiducia reciproca. Piccole vittorie possono ricadere in vincite maggiori ".

Un ambiente di lavoro basato sulla fiducia favorisce la coesione del team in grado di colmare la distanza fisica. I team coesi hanno un alto grado di coordinamento tacito. Il coordinamento tacito si basa sulla conoscenza condivisa. Quando i team hanno chiaro che tutti sono sulla stessa pagina, si garantisce maggiore autonomia a ciascun dipendente e riduce significativamente i costi di coordinamento.

Ci sono molti modi in cui i team possono sviluppare capacità di coordinamento tacito, ad esempio attraverso la formazione o assumendo personale in progetti con persone che lavorano bene tra loro o hanno lavorato insieme per molto tempo.

Senza una gestione strategica a livello organizzativo, tuttavia, il coordinamento tacito all'interno di team e dipartimenti può generare vuoti culturali difficili da colmare, soprattutto in contesti remoti. Darren Murph, Head of Remote per la pionieristica azienda completamente remota GitLab, ha sottolineato l'importanza di avere "un'unica fonte di verità" che sia accessibile in modo trasparente all'intera organizzazione: "Se non c'è un'unica fonte di verità, tutti lo fanno a modo diverso, il che crea enormi inefficienze, disfunzioni e confusione. La trasparenza serve da copertura contro le disfunzioni ".

La Bibbia di GitLab è il suo manuale per i dipendenti di 7.000 pagine, che contiene linee guida estese su quasi ogni argomento immaginabile, dall'etichetta delle riunioni Zoom alle tecniche per condurre colloqui di lavoro. Istruisce anche il personale di GitLab su come aggiornare il manuale stesso. Quando un processo interno cambia in GitLab, i dipendenti devono prima registrarlo nel manuale. Il record pubblico esiste prima della realtà.

Cosa succede se un'azienda vuole andare completamente “a distanza”, ma non dispone ancora di un manuale, procedure operative standardizzate ed un regolamento che faccia da driver nell’applicazione? Sempre bene non avventurarsi in nuovi modelli organizzativi senza una strategia e regole certe.. il rischio è generare il caos.

Quali le insidie ?

L'implacabile guerra di Murph all'ambiguità è forse resa necessaria dalla natura globale della forza lavoro di 1.300 dipendenti di GitLab. Le aziende che sono allo stesso tempo remote e geograficamente disperse - che adottano la tendenza del lavoro da qualsiasi luogo accelerata dal Covid-19 - devono lavorare su due dimensioni di distanza: fisica e cronologica. Potrebbe esserci poca o nessuna sovrapposizione tra i vari orari di lavoro dei dipendenti.

Se fosse veramente collaborativo, una forza lavoro scaglionata nel tempo potrebbe teoricamente essere più produttiva di una collocata. Distribuire il lavoro su più fusi orari significherebbe semplicemente più ore di attività durante la giornata. Tuttavia, la maggior parte delle aziende è molto più a suo agio con strumenti sincroni per la collaborazione (come Zoom, che ovviamente richiede che i colleghi si registrino simultaneamente) rispetto a quelli asincroni (ad esempio Google Docs, o archivi condivisi di conoscenza come il manuale di GitLab).

Tuttavia, Liam Martin, co-fondatore della piattaforma di gestione del team remoto TimeDoctor, ha affermato che le organizzazioni dovrebbero essere in grado di tracciare il proprio percorso in base al proprio settore, cultura, ecc. "Gli sviluppatori hanno bisogno di blocchi di tempo per non essere disturbati, mentre qualcuno come me del marketing, sono sempre entusiasta di comunicare e collaborare. Dobbiamo capire come funziona l'azienda da remoto, al contrario della tecnologia ... È un animale diverso".

Mark Frein, Chief People Officer del bootcamp di programmazione online Lambda School, ha parlato delle potenziali insidie ​​psicologiche che sorgono quando si lavora sul progetto mentre si dorme. Ha paragonato mettersi al passo con i cambiamenti e le richieste che si accumulano durante la notte per iniziare la giornata con un "debito di lavoro". “Crea alcune norme; non creare solo un'ondata di lavoro per le persone non appena si svegliano ", ha esortato Frein. "Sii consapevole degli arretrati che crei".

Quale futuro ?

Resta da vedere se l'attuale ondata di lavoro a distanza tornerà indietro dopo la pandemia o aumenterà fino a quando il remoto diventerà la regola.

Sumita Raghuram della San Jose State University, che ha studiato da vicino l'evoluzione di 25 anni del lavoro a distanza, ha detto: "L'ho sempre visto prendere slancio nei momenti di disastro, ad es. un terremoto o l'11 settembre. Le persone nelle organizzazioni hanno continuato o sono tornate indietro. È quasi come fare un passo indietro, due passi avanti. Alcune organizzazioni che hanno superato lo stress test accelereranno e continueranno a offrire questo in qualche modo."

Secondo Raghuram, le organizzazioni che hanno avuto successo a lungo termine con il lavoro a distanza hanno a) reso obbligatorio; e b) ha assistito in modo proattivo i dipendenti (es. assistenza all'infanzia, creare un ufficio a casa, organizzare caselle postali in modo che i dipendenti possano mantenere privati ​​i loro indirizzi di casa, ecc.

Il successo dunque dipende da molti fattori... l’improvvisazione non è tra questi certamente.

Se stai pensando di implementare un nuovo modello organizzativo nella tua impresa e ritieni di avere necessità di un supporto strategico ed operativo scrivi a info@cartesiostudio.com