Dal Sole 24 Ore di oggi 24/11/2020: “ In Italia le vendite attraverso l'e-commerce stanno crescendo ma continuano a rappresentare solo una piccola parte degli acquisti complessivi. In base all'analisi dell'Osservatorio eCommerce B2C Netcomm – School of Management Politecnico di Milano l'incidenza del valore delle vendite online sul totale delle vendite in ambito retail è cresciuto dal 6% all'8% nel 2020. Le piccole e medie imprese italiane hanno un gap da colmare se comparate ai cugini europei. Solo un terzo di loro è digitalizzata e solo una su sette (di quelle con più di 10 impiegati) ha una presenza online significativa. Di gran lunga indietro rispetto alle altre nazioni europee, l'Italia si posiziona al 25° posto tra i 28 Stati Membri dell'Unione Europea nell'edizione 2020 del Desi Digital Economy and Society Index”.
Nell'attuale “Era of Disruption”, accelerata dalla pandemia, le aziende devono essere al comando di tecnologie all'avanguardia per sopravvivere; l’assunto è globale.... per le aziende italiane una questione di estrema urgenza. In caso contrario i pericoli sono dietro l’angolo quotidianamente....e la nascita di modelli innovativi di fare impresa potrebbe distruggere completamente i tradizionali metodi di conduzione, knowledge e modelli di business annessi. Innovare è l’unica arma di difesa per restare sul mercato…. Farlo con un approccio olistico probabilmente la migliore strategia.
Troppo spesso, i manager prestano attenzione solo ai cambiamenti tecnologici al centro del loro core business ignorando quelli apparentemente periferici.
Tuttavia le innovazioni di vasta portata possono avere un impatto con un raggio d’azione maggiore. Ad esempio, l'introduzione dello smartphone non è stata inizialmente vista come un punto di svolta per l'industria dei taxi. Ma rendendo possibili app di car sharing, i dispositivi Android e iOS hanno contribuito a innescare le turbolenze che l'industria sta ora affrontando.
I leader devono esaminare in modo proattivo il panorama delle tecnologie emergenti e sfruttare strategicamente l'innovazione per trasformare il modo in cui la loro azienda fa affari. In altre parole, devono spostare la loro mentalità dall'innovazione incentrata sul prodotto a quella incentrata sul processo o, come è meglio conosciuta, innovazione del modello di business (BMI).
Molto spesso, i modelli di business innovativi non sono nuovi. Teniamo presente che Uber non ha inventato esattamente nessuno degli elementi essenziali del suo modello di business, siano essi strategici (approcci di gig-economy per mobilitare i liberi professionisti su base ad hoc esistevano prima di Uber, ad es. Società di call center come Liveops), tecnologici (smartphone, GPS, ecc.) o operativo (es. Tariffazione dinamica). Tuttavia, Uber è stato il primo a riunire questi elementi nella precisa configurazione necessaria per quadrare il cerchio della domanda e dell'offerta nel settore dei taxi.
L’approccio nella costruzione del modello di business di Uber è un buon esempio da avere sempre in mente nei processi di innovazione aziendali, anche per i manager più esperti. Vediamo insieme il perché nella pratica:
1. Nuovi processi aziendali basati sulle informazioni disponibili
Un modo per gestire meglio l'incertezza (ovvero il rischio) consiste nel rieseguire la sequenza dei processi aziendali in modo che le decisioni vengano prese quando sono disponibili più informazioni. La Dell ha creato un modello di business in cui i clienti potevano personalizzare i propri computer e soddisfare questa domanda con processi altamente efficienti. Ha ottenuto ciò modularizzando il computer (essenzialmente rendendolo un prodotto simile a Lego) e passando a un processo di assemblaggio su richiesta, costruendo solo quelle macchine che i clienti avevano specificamente selezionato e pagato.
L'idea del risequenziamento è stata utilizzata con successo in molti altri settori. Benetton, per esempio, ha ritardato il processo di tintura dei suoi capi fino a quando non ha saputo di più sulle tendenze attuali. Il settore delle compagnie aeree e degli hotel hanno seguito lo stesso principio facendo affidamento su prezzi dinamici, ovvero rinviando la decisione sui prezzi fino a quando non fossero state rivelate ulteriori informazioni sulla domanda dei consumatori.
2. Riduzione dei tempi
Zara è diventata la principale azienda di moda al mondo cambiando radicalmente il modello di business del settore. Il business della moda ha seguito la sequenza di progettazione, produzione, vendita e liquidazione. Questa sequenza è iniziata quasi un anno prima che i prodotti coinvolti venissero effettivamente venduti. Piuttosto che concentrarsi sul margine del prodotto, Zara si è concentrata sulla velocità e ha condensato il tempo di consegna dalla progettazione al posizionamento sugli scaffali dei negozi a sole tre o quattro settimane. Ciò ha permesso a Zara di ridurre drasticamente la sua incertezza sulla domanda: ora deve solo prevedere quanti capi di abbigliamento venderà (in un arco di tempo molto più breve). Inoltre, grazie al breve tempo di consegna, Zara è in grado di produrre design già di tendenza presso i consumatori.
3. Trasferimento dei rischi nella catena del valore
Con l'Internet delle cose (IoT), molti modelli di business "pure sell" possono essere convertiti in pay-per-use, che può essere un modo per trasferire i rischi dagli acquirenti ai fornitori. E se il fornitore è in grado di assorbire meglio il rischio a causa dei minori costi di capitale, potrebbe creare una situazione vantaggiosa per entrambi. Ad esempio, il produttore di pneumatici Michelin sta esplorando le opzioni del prodotto come servizio (PaaS) per i clienti B2B (principalmente società di autotrasporto commerciali) in alcuni mercati attraverso il suo braccio "soluzioni Michelin". Invece di vendere pneumatici come attività autonoma, Michelin installa tracker abilitati all'IoT in ogni veicolo, che raccolgono dati sul consumo di carburante, ecc. L'azienda può quindi offrire ai clienti consigli sulla massimizzazione dell'efficienza del carburante e altri problemi che possono, in aggregato , apportare significativii risparmi. Modelli simili sono stati adottati da Thyssenkrupp (elevators-as-a-service), HP (printing-as-a-service) e FANUC (robotics-as-a-service).Una maggiore accettazione normativa della tecnologia blockchain potrebbe aprire nuove frontiere PaaS.
In conclusione possiamo affermare che l’ approccio olistico alla tecnologia, è la base per un piano d'azione che consenta convertire le informazioni risultanti in un BMI concreto.
§ Misura i rischi lungo l'intera catena del valore. Chiediti: i rischi sono reali o artificiali? Quanto sono critici i vari rischi? Quali rischi hanno il maggior potenziale di guadagno se fossero gestiti in modo diverso?
§ Cambia i rischi. Decidi come ridistribuire il rischio. La soluzione migliore è cambiare le relazioni (ad esempio Uber), rieseguire la sequenza dei processi aziendali (ad esempio Dell) o accelerarli strategicamente (ad esempio Zara)?
§ Sperimentare. Questo è il passaggio che molte aziende saltano, a loro rischio e pericolo. Solo test rigorosi confermeranno se le tue ipotesi basate sui valori erano corrette.
Infine: lancia la tua innovazione.
Per commenti, considerazioni o supporto strategico e organizzativo ai tuoi processi di innovazione scrivi a info@cartesiostudio.com
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