…quindi De Bono ci ha insegnato che per essere innovativi dobbiamo essere creativi, alle volte usare la provocazione o il paradosso, uscire dalla linearità del pensare comune, usare il movimento, partire dal punto più lontano possibile, ribaltare i dati, mescolare le ipotesi, negare le certezze.
Ma poi di fronte ad un problema come possiamo fare?
Molto spesso i manager - ma anche noi, Consultant - si riuniscono per affrontare temi specifici o argomenti di carattere generale che riguardano l'impresa. Riunioni fiume che sono una immensa perdita di tempo.
La dialettica tra i presenti produce riflessioni scontate e raramente lascia spazio alla creatività e alle idee nuove. In generale, al termine di una discussione, prevale il ragionamento di chi ha saputo resistere meglio alle critiche oppure non vi sono né vinti né vincitori, ma una convergenza verso uno stato di mediazione tra le diverse ipotesi in campo.
Con il metodo dei sei cappelli lo psicologo Edward De Bono ha inventato uno modo che consente, durante qualsiasi processo di elaborazione del pensiero, di disarticolare il ragionamento in tutte le sue componenti: l'informazione oggettiva, la logica, l’entusiasmo, l'impressione, la creatività, e di portarli avanti separatamente.
In cosa consiste? e può essere applicato alla PMI?
In primo luogo consiste nell’operazione secondo la quale ognuno deve recitare un ruolo, usando un cappello di colore diverso. «Il nostro cervello è stato progettato per essere brillantemente non creativo, cioè per costruire schemi e servirsene in ogni occasione in cui tali schemi possano essere utili, ma, come tutti i sistemi auto-organizzati, presenta lo svantaggio di restare legato alla sequenzialità delle esperienze che hanno permesso di costruire quegli schemi».
La seconda funzione dell'uso dei cappelli è quella di liberarci dagli schematismi per dirigere l'attenzione su diversi modi di affrontare un problema.
La terza è la convenienza a chiedere a noi stessi e agli altri di cambiare registro, di smettere, ad esempio, di essere negativi, per cercare di essere costruttivi o creativi: di cambiare la «chimica del cervello».
Infine la quarta funzione è quella di stabilire le regole del gioco della discussione o di qualsiasi attività che richieda l'uso del pensiero; se tutti conoscono le regole, il pensiero scorrerà fluido, si eviteranno perdite di tempo e, probabilmente, si conseguiranno gli obiettivi che gli interlocutori si erano prefissi.
Anche nelle PMI; anzi direi soprattutto in queste realtà.
Vediamo i cappelli ed i ruoli.
Il cappello bianco è quando si deve assumere il ruolo razionale, come un computer che fornisce dati e informazioni che gli vengono richieste, è imparziale e obiettivo, non offre interpretazioni, non esprime opinioni. Per ottenere risposte occorre fare domande precise e specifiche.
Con quello rosso il soggetto si porta all'estremo opposto rispetto a quello con il cappello bianco, egli è infatti autorizzato a dire «Questa è la mia sensazione rispetto al problema». Il cappello rosso legittima emozioni («sono entusiasta della nuova campagna pubblicitaria»), sensazioni, sentimenti, presentimenti («un presentimento mi dice che questo affare andrà male»), intuizioni («l'ing. Rossi potrebbe essere un ottimo marketing manager»), in quanto componenti importanti del pensiero; non ha bisogno di giustificazioni o di basi logiche. Se si impedisce, nel corso di un ragionamento, di dare libero sfogo alle emozioni e ai sentimenti, essi rimarranno nascosti nello sfondo ed eserciteranno un'influenza occulta. È importante che, dopo l'analisi dei fatti oggettivi, emerga l'analisi delle componenti non oggettive del pensiero in modo da liberare il campo da possibili incomprensioni o influenze negative nel prosieguo dell'analisi del problema. È opinione corrente che le emozioni ostacolino il pensiero; è invece importante tenerne conto perché decidere resta sempre, comunque, una questione emotiva. Una volta costruite le mappe del pensiero su un dato problema, la scelta del percorso è determinata dai nostri giudizi e dalle nostre emozioni. Questi, d'altra parte, sono il risultato di un complesso di fattori non quantificabili, l'inviluppo delle esperienze di una vita: in un imprenditore, ad esempio, si sviluppa il "senso dell'opportunità", in un venditore il "fiuto sul successo di un prodotto", in un pubblicitario "la sensazione della validità di una campagna". L'uso del cappello rosso è assimilabile a quella competenza emotiva che può essere la fonte di un gran numero di valori e performance aziendali.
Oggetto specifico del pensiero con il cappello nero è la valutazione negativa o meglio detto si mette alla prova i fatti. Si individua, in modo obiettivo, ciò che è debole, ciò che è falso, scorretto, sbagliato o in disaccordo con l'esperienza, si additano i rischi, i pericoli, le lacune di un progetto, gli errori o le errate procedure di metodo. Il cappello nero non va visto come elemento di controversia, ma come il tentativo di inserire con obiettività, nella mappa dell'analisi di un problema, gli elementi negativi. Il pensiero con questo cappello è logico-negativo ma non emotivo; con il cappello nero vanno fornite ragioni pertinenti («l'esperienza passata mostra che, nella maggior parte dei casi, l'aumento delle vendite non compensa la riduzione dei prezzi»). È necessario notare che è più facile distruggere che costruire. Ecco perché nel prendere in esame il cappello nero occorre tenere conto dell'attrazione esercitata dal negativismo e la tendenza che si ha nell'indulgervi. Il pensiero negativo attrae perché porta a risultati immediati, al contrario l'idea costruttiva non produce risultati finché qualcuno non ne dimostra la validità.
Il pensiero con il cappello giallo è costruttivo, concerne cioè le valutazioni positive. E’ fondato su una base logica, valuta guadagni e benefici, offre suggerimenti e proposte concrete, è connesso alla fattibilità e alla realizzabilità, è speculativo, è teso alla ricerca di opportunità e allo sfruttamento di occasioni, è in grado di proporre correzioni agli errori riscontrati con il cappello nero, il suo obiettivo è l'efficienza. L'analisi dei "se" è uno degli aspetti speculativi da cappello giallo. Se il cappello bianco ha messo in evidenza, in modo neutrale, alcuni aspetti positivi di un certo problema, il cappello giallo, deliberatamente, cercherà gli strumenti per sfruttare quegli aspetti positivi in modo costruttivo.
Il cappello verde serve a produrre il pensiero creativo, a cercare alternative, a superare ciò che è noto, ovvio e soddisfacente; è fondamentale quando ogni sforzo per la soluzione di un problema è risultato vano. Alla nozione di giudizio si sostituisce quella di movimento, pensare con il cappello verde significa muovere da un'idea per approdare ad una nuova. Il movimento è un processo dinamico che costringe a dare risposte alle seguenti domande. Cosa c'è di interessante in questa idea? Cosa c'è di diverso? Che cosa suggerisce? Dove conduce? Il pensatore con il cappello verde utilizza le tecniche del pensiero laterale che consentono di tagliare trasversalmente gli schemi dei sistemi auto-organizzati, anziché seguirli, per generare concetti nuovi. Per essere creativi è necessario affrontare l'ignoto, le provocazioni, i rischi.
Lo sviluppo del pensiero con il cappello verde deve avvenire per effetto di uno stato di provocazione che deve far uscire il pensiero fuori dagli schemi correnti; De Bono ci ha insegnato che la produzione di idee nuove non è una funzione da lasciare solo a chi ha talento o capacità, ma deve nascere da uno stato fisico nel quale ciascuno può porsi; alcune aziende eccellenti chiedono esplicitamente e costantemente a tutti i propri dipendenti uno sforzo per sviluppare idee nuove. Un elemento importante è che l'idea nuova venga recepita; pertanto, una funzione non secondaria del pensatore con il cappello verde è quella di modellare l'idea in modo che sia utilizzabile nelle condizioni che la situazione impone e adattabile alle esigenze di chi dovrà realizzarla.
Infine quello blu, che è adibito al controllo, ad organizzare il cammino per esplorare un argomento. E’ il direttore d'orchestra, individua e mette a fuoco i problemi, definisce gli obiettivi che devono essere raggiunti e gli argomenti che dovranno essere affrontati, formula le domande, controlla il rispetto delle regole del gioco, impone l'adozione del ragionamento a mappatura. Successivamente provvede alle sintesi, ai quadri d'assieme, alle conclusioni. Questo tipo di funzione è attiva all'inizio del processo, durante e alla conclusione.
L'uso dei sei cappelli è una modalità di approccio, uno stratagemma psicologico, ma l'uso del pensiero secondo mappature dovrebbe diventare una consuetudine in ogni meeting, discussione, documento programmatico che coinvolgano in qualche modo la gestione di un'impresa.
L'impresa moderna poggia più sulle risorse umane e sull'intelligenza, che sui beni materiali; ebbene queste risorse umane e queste intelligenze devono anche essere messe in condizioni di sfruttare al meglio il proprio potenziale intellettuale.
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